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2022/06/24
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阅尔基因CEO柴映爽:创业需要热情,更需要清醒

日前,阅尔基因宣布完成5000万美元的B轮融资。凭借着多项核心创新技术,阅尔基因在超高灵敏度肿瘤基因检测和不孕不育检测领域持续发力,不断革新底层技术创新,致力成为一家领先的基因组学与分子诊断技术公司。

对此,医脉同道对阅尔基因CEO柴映爽进行了专访。在专访中,柴总对公司和行业发展做了相关分享,以下为访谈精华

凭借着二十年的基因行业丰富经验,在2016年,柴映爽敏锐察觉到基因行业所面临的机遇,放弃优渥的工作,和陈云弟博士和罗俊峰博士共同创立了阅尔基因。

阅尔基因联合创始人、CEO柴映爽

六年时间过去了,阅尔基因的每一步都走得踏实而有力,在上海、苏州、北京、休斯顿建立分部、与美国NuProbe公司合并、先在不孕不育基因检测领域建立绝对优势,又在肿瘤液体活检领域迅速突破。

从冷门市场布局大生意

医脉同道:基因测序的应用非常广泛,阅尔基因创立的时候如何寻找赛道突破口,进行整体市场布局?

柴映爽:基因行业在中国实际上已经二十多年了。第一批基因行业公司以PCR为主,主要检测病原体,比如达安基因、匹基生物、科华生物等。随着二代测序技术的发展,中国的基因检测行业进入新阶段,基因测序在临床上更广泛地应用。出于继续推动整个基因行业发展的志向,我们在2016年底创建了阅尔基因。

当时肿瘤检测市场炙手可热,但我和另外两位创始人都认为,肿瘤市场缺乏差异化技术,很快会同质化严重,对于初创公司不利。追逐热门风口可能有利于融资,但也会迅速陷入市场苦战,不利于企业初期的架构搭建和系统完善。我们希望能够寻找到一些能够快速解决问题的领域,最后选中了不孕不育市场。

中国的不孕不育人群非常庞大,但是相对隐秘,市场不为人知。很多不明原因性不孕不育的患者求医问诊七八年还在看病,这里面有一部分人实际上是基因有问题的,因此药物治疗往往无效,应尽早改为手术方案,才有成功生育希望。但当下的诊断流程缺少了基因检测这一环。国内也没有公司专注在做这一块,我们觉得这是一个突破口,所以就决定从不孕不育这个细分市场切入。

定好方向后,我们先把公司整体框架搭建了起来,之后随着公司壮大,我们再向其他领域进行了延展。我们在选择市场的时候,习惯于先找一个精准的细分市场,不会“大包大揽”。比如在生殖遗传市场我们选择的是不孕不育,在肿瘤市场我们选择的是液体活检。这样做的好处是容易迅速集中公司的资源,完成研发到销售的循环。我们希望在公司一步步的发展中,能在更多的领域创造出独特的价值。

 

医脉同道:阅尔基因发展至今,您觉得有没有一些事情代表了企业的发展历程?

柴映爽:我觉得有两件事吧。第一件是公司成立的第二年,我们建立了GMP工厂。建GMP工厂是为了以后临床注册产品的生产,同时,也让人感觉比较正规,让客户知道这不是一个皮包公司。对早期的员工,心态上也会更踏实。

第二件就是我们和美国NuProbe公司的合并,这让我们获得了一个非常强大的创新团队,同时也开拓了整个公司员工的视野,让公司更加完整和国际化。

选择NuProbe合并,不是因为他们有顶尖技术,而是他们有能开发出这些技术的人才团队。任何时候,最顶尖的人才永远是稀缺资源。此外在公司合并中,还要看人员适不适合整合,大家对于未来有一样的愿景很重要。

NuProbe的优势是创新起点比较高,并有助于从“国内下棋”到“在全球下棋”。劣势是在远程管理上会存在时区和文化的差异。好在基于阅尔基因管理团队的背景,这些都比较容易适应,但保持定期的沟通也很重要。

 

医脉同道:阅尔基因和其他同类公司相比,核心优势是什么?目前基因行业的公司存在哪些问题?如何看待创业者和投资人之间的关系?

柴映爽:我们整体内部文化比较和谐,高管目标一致,公司方向明确,公司前沿技术的创新能力强,从技术到产品的中间环节做得非常出色。

目前基因行业公司两个问题比较常见:一是公司的目标问题。融资和上市都只是公司的发展阶段,不是公司的最终目的。如果过于把上市当成唯一目的,结果就出现“上市死”,团队懈怠,没有了前进的动力,也就丧失了竞争力。甚至有些把上市当成了击鼓传花的游戏,就不能吸引到真正优秀的人才,也不是一个公司存在的价值和意义。

二是很多公司忽视了自身的财务健康。资金分配不太合理,外界波动时,公司的运营就会比较被动。我的意见是最好R&D占销售收入的10-20%,S&M占5-10%,G&A占2-5%。然后融资增加的现金流中,至少超过50%用于创新研发(long-term investment),剩下的用于市场推广(short-term investment)。

我们这种新行业受投资驱动影响比较大,创业者离不开投资者的支持,但是投资者和创业者的认知和立场其实有一定差异,这点无需避讳。因此和投资人、股东的沟通很重要,创业者和投资人必须要留出时间建立和强化相互信任,要保持董事会的良好运行,要有比较明确的分工规则,创业者要遵守契约,尊重投资人的投入。我认为融资本质上还是“借钱”,借是要还的,有些创业者这一点的意识并不强,只想着去找投资人要钱和花钱,没想过要“还钱”,但投资人也是替LP管理着钱,是要还的。这也是有时创始人和投资人出现关系紧张的原因。

 

医脉同道:你之前也有过几次参与创业的经历,您觉得这些经历对于创建阅尔基因有何帮助?

柴映爽:我总结下来,经验大概有以下几条:

1,一个行业至少要经历一个完整的周期才能扩大。创业公司必然会面对起伏的行业周期,所以最好不要把公司命运完全寄托在外部融资上,应该做一些能够保证生存的事情。要有理想和生存的平衡。

2,要规划一定的时间去维护和巩固创始人之间、高管之间的个人关系,这种交流不能够仅限于工作关系,要更加密切。很多创业公司最后失败的原因就是内部团队分裂。

3,在行业早期不建议人员过多扩张。在行业早期,人才池很小,人才成本比较高,会给创业公司增加难以承受的负担

4,企业早期招一个具备FP&A(Financial Planning & Analysis)经验的财务高管很重要,要把团队培养出每年做head count plan、spending forecast和定期review的习惯。如果创始人管理经验不够丰富,最好招一个资深的HR经理或者外部顾问。

5,公司早期的选址出发点不是租金是否便宜,有没有地方政策扶持,而是这个地方是不是容易招人,是否能够避免隐形管理成本的增加。

6,现金再多,办公环境也不要一步到位,不要很大很空旷。逐步改善对于员工士气有提高作用,让大家感觉公司在发展。 

7,选定细分市场,尽快做出产品,建立从研发到销售的完整架构。市场销售业务一旦展开,in-house员工的人心就能趋向稳定。

8,定期根据内外环境进行企业组织架构的调整。组织架构是一个企业执行力的基础,必须定期调整来适应创业公司的发展变化。

9,一般公司的员工流动率在8-10%是比较健康的,太低太高都不好。创业公司可能会高一些,10-15%也是可接受的。

 

医脉同道:您觉得公司持续发展的关键是什么?

柴映爽:公司的持续发展首先依赖于管理团队的不断成熟和壮大,而且管理团队的成员需要有一些共同点,这样比较好配合。像阅尔基因的管理层都有来自大型企业的经历,管理成熟度会比较高。

其次,企业一定要尽早树立长远目标,确立企业文化,之后做些修正没有关系,但是一定要尽早确立。而且企业文化确立后,不能只是个花架子,必须在团队中进行持续教育,持续落实。

第三,持续发展依赖于技术和产品管线的不断扩充。

最后一点,企业持续发展必须要有接触一线市场的商业团队,亲自倾听市场的声音。只有离客户最近的公司才能在冬天活下去。

 

医脉同道:阅尔基因刚刚完成了B轮融资,对于未来有什么进一步的规划吗?

柴映爽:短期来说,就是开发技术,开发产品,以及扩建商业团队。我们公司的根基是强大的创新能力,我们希望通过技术形成一些突破性的产品,推动整个市场的变革。

长期规划我们对外说的模糊点,希望五十年之后,能成为被人们铭记的一个名字。

 

招不到完美的人才,就组建一支完美的团队

 

医脉同道:能简单介绍一下阅尔基因目前在招的岗位类型吗?对于人才的选拔标准是什么? 能否提供一些选择建议?

柴映爽:目前阅尔基因招聘的岗位大致分为四个模块:技术模块,主要是实验室的技术人才,研发人才;商业模块,主要招聘市场和销售人才;生产模块,包括生产工艺师、CRA等;职能模块,包括财务、人事等岗位。来了以后也可以根据双方意愿调岗。

不同岗位考察人才的技能会有所不同。但是在创业早期,我们有这样一些原则和建议:

1,首先他一定要适应创业企业的环境,能够在资源不充足、流程不完善、同事不完美的情况下开展工作。

2,其次,招聘的目的是为了建立团队,不是只招他个人进来。选择标准一定要考虑他进来能不能和其他人形成更强大的团队,以实现公司的目标。

3,要考察求职者对于未来是否有规划和想法,平时有没有学习的习惯,这是一个加分项。

4,选人既要看过往经历,也要看适应能力,最好有不同公司的经历,但每家公司应该工作3-5年。对一两年就换一家公司的人要谨慎。

5,重要位置招人,候选人在同一个岗位上最好工作满三年,这样才会有比较成系统的工作思路;

6,还有要注意整个公司的年龄结构。建议保持大部分员工在25-35岁之间,中层管理大部分在30-40岁之间。

7,面试时看一个人的归纳能力,能看出这个人是否有思路,是否爱思考;

8,不要招那些缺钱缺资源就什么事也干不了的人。

 

医脉同道:您怎么看待来自外企和民企的人才?

柴映爽优秀人才并不分外企还是民企,创业公司都需要

在外企待过的人,职业训练相对较好,对于企业运营和管理会有比较好的理解,但工作过久容易创新性不足。他们更倾向于在规则明确的情况下,精细化地执行。另外外企分工比较细,导致员工往往要很多年,职位比较高之后,才可能比较全面。

在考察来自外企的求职者时,要重点看他过去取得的成就更多依靠的是公司的资源,还是自己的个人能力。有些人的业绩好是因为他善于在公司内部争取资源,这类人对早期创业公司价值不高。另外在外企待久了的人,最好再去经历一下民企的生死环境,这样心态会更加平稳。

民企出身的人,对于创业环境更加适应,能够接受公司资源不足的情况。但是当企业走向成熟应该具备的一些规则和流程,他们的理解时间会相对长一些,所以需要进行比较多的培训。另外不少民企一言堂的文化环境让员工更倾向听话,不敢反驳老板,要鼓励他们勇敢去表达。在考察来自民营企业的求职者时,要重点看他的学习渴望是不是很强烈,是否高度重视契约精神,是否愿意改正已经固化成型的习惯。

 

医脉同道:阅尔基因如何看待自己的企业文化?对于人才是否有帮助?目前公司对于新进人才会提供哪些待遇?

柴映爽:我们企业文化是八个字——包容、正规、创新、学习。为了避免空洞,我们延伸出不同的行为指南。如“包容”指的是“帮助我的同事成功”。企业单靠高薪酬是留不住员工的,需要依靠好的企业文化来优选和留住员工,并促进能力的提升。

对于新进员工,我们有一个辅导员机制,用来帮助员工在三十天里尽快融入公司。也会要求团队定期举行团建,打造内部文化。当然员工培训体系也是必不可少。之后我们还会推进一对一辅导、深造、轮岗、期权等更多人才机制。

 

医脉同道:公司在初创阶段,遇到过哪些人才问题?基因测序行业的人才问题主要是什么?该如何解决?

柴映爽:企业初期知名度不足,如何吸引人才是主要问题,需要依靠管理者自身的能力和魅力。也可以聘请一些外部顾问,以提供资源和背书

管理者要强化自己的管理能力。向曾经中国男足教练米卢学习,靠着出色的管理,把中国球员带进了世界杯。

基因测序行业的人才难题是由于当下业务模式偏复杂导致,需要掌握多种维度的技能,这样的人才非常少。解决办法是仔细梳理内部架构和建立流程, “三个臭皮匠顶个诸葛亮”,进行团队作战。

但是要做好这件事,需要一个能够合作的企业文化作为前提。管理者得不断组织培训和内部学习,内部练兵,并不断提高自身水平,创始人更是要终身学习。

 

来源:医脉同道