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2022/07/08
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长期主义的本质:战略方向、业务组合、核心竞争力、组织能力

导语

“长期主义”确实是一个很好的概念,也常被引用。企业护城河的构建也正是坚守长期主义的体现。这也是一个企业发展过程中,值得创始人、企业家们反复思考的事情。有知名创业者讲“长期主义是做难而正确之事的战略定力+价值观驱动的组织能力+回归商业本质的洞悉力”,也有知名投资人讲“把时间和信念投入长期价值的事情中,以最有效率的思维和行为,遵循第一性原理,永远探求真理”。

对于风险投资,磐霖认为,这是一项面向未来的长期价值投资事业,在此过程中,磐霖坚定VC投资的担当,坚信“Big Win in Long-Termism”。对于好的企业,磐霖也以长期陪伴为投资指导。磐霖Family 的创始人们更是坚定的长期主义者,比如图漾科技费浙平说“我们都是敢啃硬骨头的长期主义者”,瑞云冷链郑瑞祥说“要真正通过网络化、数字化、平台化解提升行业效率,在冷链行业坚持长期主义。”

长期主义的本质是什么,在变化的经营场景中不变的又是什么?如何去践行?想清楚这个问题,可能有助于企业理解长期主义对于经营的价值与意义。接下来分享一篇关于“长期主义”的思考。

“长期主义”的前提是战略方向大致正确

长期主义到底是什么?

首先,需要厘清战略的三个概念:战略方向、战略逻辑、战略行动。战略方向代表的是业务选择,代表的是你选择的主战场。如果空间不大,或者是一个红海市场,那么这个朝这个方向去聚焦业务,就可能死路一条。

所以,方向正确是长期主义的前提。这是一个战略方向的问题,如果说我们选了一个有前途的方向,一方面你可以赚钱,有资本去做长期主义,另一方面有坚持长期主义的客户价值基础。

再比如,中国有很多企业,规模尚小时就开始多元化。这种多元化可能是“伪多元化”,因为可能就没了主业,或者一看就是机会型的,不断地找、不停地试,在“多元化”当中找主业,找主战场,做着做着就没有未来了。

所以,战略方向正确的前提才能谈“长期主义”,否则它只是一个错误的方向,所有的试错基本上就是沉没成本。

所以,现在来界定三个概念:战略方向就是业务选择、主战场选择;战略逻辑就是怎么赢得这个主战场,是对定位、价值主张、策略、核心竞争力等的思考,也可以叫商业逻辑,就是我怎么打赢这个仗;战略行动是基于思考清楚以上两个问题后,我们具体用什么关键的举措去落地,去实现

抛开长期主义不说,厘清这三个概念也有很现实的意义。有一种现象:老板认为他的战略非常清楚,下面人却认为战略不清楚——很多现实情况确实是老板就提了一个方向,但对到底怎么做?或者实现成功的战略逻辑和战略行动没有想透,没有充分思考,厘清思路,达成共识。

这时就会出现一种情况:有可能是方向出了问题,但企业家却认为是执行力出了问题;也有可能方向是对的,是执行力出了问题,大家却在否定它的方向。这主要就是我们没有区分战略方向、战略逻辑和战略行动,然后一个层面一个层面去把它界定清楚所产生的问题。这种现象的危害会让企业无法找到真问题,问题就总是得不到解决,耽误时间且浪费了资源。

战略方向是“长期主义”的第一个本质。

“长期主义”落地的三个抓手

业务组合、核心竞争力、组织能力

长期主义的第二个本质:长期主义到底意味着什么?我们怎么去落地?

事实上,长期主义体现到企业的经营实践中,有三个关键点:第一是业务组合;第二是核心竞争力;第三是组织能力。

为什么长期主义体现在企业的经营实践当中,是这三方面呢?

1、所谓的业务组合就是“吃在碗里、看在锅里、种在田里”

很多企业刚开始抓住了一个机会,做了一个产品很成功,之后就忘了未来这个产品是不是还能够赚钱,而任何一种产品都会进入饱和期,进入衰退期。

产品是有生命周期的,如果前期不做好准备,也就是围绕所谓的第二增长曲线、第三增长曲线做好准备的话,等主业进入了一个红海,进入存量市场衰退期的时候,增长就没有了,衰退开始出现。一旦增长出问题,正如“贫贱夫妻百事哀”一样,增长衰退百事哀。

2、核心竞争力

一般,经历逆境还能活得好的企业有几个特点:

第一,选择的业务在时代的新风口上;第二,即便是存量业务,而且是传统产业,但基于客户痛点或行业痛点进行了改造和创新。第三,就是也没有什么变化,既不是风口,也不是商业模式改造,但原有的业务形成了核心竞争力——这就是所谓的隐形冠军或行业冠军的概念,聚焦于一个细分行业,持续改进、持续投入,在这个领域形成了核心竞争力。

所以说,如果有企业觉得痛苦,基本上是过去没有在核心竞争力上投入和累积,而这恰恰就需要时间,需要我们所讲的长期主义。

3、组织能力

一是要理解组织能力的重要意义,二是要理解组织能力建设的长期性和系统性。

如何理解组织能力的意义?请思考企业的核心竞争力怎么形成?假设技术是我们的核心竞争力,没有技术人才会有技术核心竞争力吗?技术人才来了之后,如果没有好的管理机制,激发他们的奋斗精神,激发他们的创造性,企业的技术核心竞争力会有吗?如果我们不能形成技术研发的组织体系,我们能够保障技术研发能力的沉淀和不断提升吗?

由此,人才梯队、管理机制和组织体系就是组织能力的核心构成。核心竞争力背后是组织能力来支撑的,如果没有强大的组织能力,核心竞争力是很难形成的。因此,企业核心竞争力打造归根结底要落到组织能力的建设上。组织能力的建设恰恰需要坚持长期主义。

企业文化也是一样。打个比方,如果一个企业没有人才梯队,机制会失灵,你想换人也换不了。很多管理的问题,归根结底是人的问题,是人不合适的问题,而如果要确保企业的人合适,实际上需要早期就开始布局。

比如要大量地招聘人,要让这些人到“战场”中去,然后要做好评价区分机制,把那些能打胜仗、敢于挑战、有学习能力、有一定大局观的人区分出来,优秀的班长就是排长的后备,优秀的排长就是连长的后备,等等,这样一来,就慢慢形成了人才梯队。

形成人才梯队之后,不合适的人该换就换。这是一个长期“育苗—成长—优胜劣汰”的过程,所以希望“一招鲜”,希望一年就把这个事情解决是不可能的。

组织能力建设不仅是长期主义,而且是一项系统工程。一些问题,其症结并不来自这个问题本身,而是一个系统原因造成的。比如讲“员工没有激情”这一问题,首先就和打胜仗(打胜仗可以是增长,也可以是高速增长,但要解决支撑增长的障碍)有关系,而打胜仗首先跟企业高层领导团队有关系。

比如说高层领导团队是不是有追求、有激情的,是不是具有打胜仗的业务能力,如果高层领导团队不行的话,员工又怎么有激情?反过来说如果我们没有大量招人,没有通过评价区分把能打胜仗、有思路、有格局的人区分出来,形成人才梯队,然后优胜劣汰,未来也不可能形成自我新陈代谢的、有战斗力的高层领导团队。

另外,企业从0到1的突破,进入快速发展期,这一时期是组织能力集中建设期。这一时期最大的难点就是系统性缺失,必须理解这一时期的特点,才能更好地度过这一时期。

企业在第一次创业期的阶段是“小船”的方式,靠的是几个“侠客”,小船体系的动力是人划桨,转向也是人划桨。但是到了二次创业期的“大船”体系时,动力是发动机了,有传动轴了,有液压系统、电力系统和电气系统,甚至有通信系统。它们的管理逻辑是完全不一样的。这就是“单一”与“系统”的区别。

所以,长期主义的第二个本质问题是三个抓手:业务组合、核心竞争力、组织能力

长期主义的三大思维

其实,从思维认知层面看,长期主义是格局。可以用追求、胸怀、视野都可以用格局来解读。如果你没有格局,就没有追求,没有追求不可能打造核心竞争力,如果没有追求和胸怀就不可能打造好组织能力。所以,最终决定事业高度的底层因素是企业家的格局。

长期主义是布局。所谓长期主义,就是以未来看现在,要去围绕长期主义思维做布局,业务组合是布局,核心竞争力是布局,组织能力的建设也是布局。

比如一家企业现在招应届毕业生,一定不是为了解决现在的问题,而是为了解决未来的问题,经过五六年之后,这个企业就形成了内生的、会自我新陈代谢的人才梯队。

如果不能形成会自我新陈代谢的人才梯队,每次遇到什么事要靠从外面招人,招来的人能力如何还不知道,来了以后还得磨合,各种问题就出来了。所以对企业来讲,只有形成了人才梯队,这个组织就有了稳定性。这就是一种布局的思维。

长期主义就是“认真、坚持、做透”。长期主义反映在行为上就是这六字箴言。一个企业最底层的核心竞争力是什么?是“认真、坚持、做透”,99.99%的企业都做不到这一点,所以如果有一家企业真正能够认真、坚持、做透,一定是一个成功的企业,甚至是一个伟大的企业。

知易行难,与君共勉。

 

来源:华夏基石管理评论